基于价值管理的火力发电企业全面预算管理研究

全面预算管理作为一种管理体制,在促进企业发展、规范企业行为、加强企业内部控制等方面得到了理论论证和重视。本文在研究经济增加值和综合预算管理理论的基础上,结合火电企业的经营特点,设计了以经济增加值为起点的综合预算管理系统。从预算编制、预算执行、预算考核到预算激励,从经济增加值到经济增加值,综合预算管理和企业价值管理集成在一个系统中。完善火电企业的价值管理具有重要意义,对其他电力企业预算管理体系的建设具有一定的借鉴作用。

国有资产监督管理委员会作为国有资产监督管理部门和中央企业投资者,发布了《关于加强以经济增加值为核心的中央企业价值管理的指导意见》。e 2014年1月指导中央企业。进一步深化经济增加值评估,优化资源配置,提高以经济增加值为核心的价值管理水平,促进中央企业转型升级,增强核心竞争力,加快发展。强化、精益求精、科学发展。本文以国资委关于价值管理的指导思想为基础,通过梳理目前火电企业预算状况,制定以价值管理为指导的全面预算管理体系,将生产经营各方面纳入预算范围。

获取管理,并在企业中形成一个横向、纵向和逐点的形式。联动预算控制网络使其运行始终处于有效的信息流、物流和资金流控制状态。通过这些环节,火电企业的经营最终将成为一条有机链条。价值管理和全面预算管理(1)企业价值管理。本文综合各种观点,从供给和投资的角度,得出企业价值分为当前经营价值(COV)和未来增长价值(FGV)两部分的结论。企业当前经营价值是指企业在现有资本规模下所产生的总价值。主要反映企业当前盈利能力对价值的贡献。

计算方法为折现后的经济增加值与本期投资资本总额之和。企业未来增长价值是指企业未来价值增长的现值,主要表现为企业持续创造价值的能力。企业的主要价值在于未来收益的持续增长,着眼于长远发展,因此这一领域是关键。(2)价值管理与全面预算管理相结合。企业的目标是使其价值最大化。编制预算时,必须明确预算目标。这是以经济增加值为起点,实现价值目标的量化。与传统的全面预算管理体系相比,价值管理全面预算体系注重资本成本,促使企业围绕核心业务创造价值,引导管理者像股东一样思考。

具体整合的主要表现为:1。编制综合预算。首先,根据企业的实际情况和企业的战略制定预算。将价值管理与预算管理相结合,结合企业实际,从经济增加值的预测入手,确定经济增加值的目标。通常采用以下公式确定目标eva _目标eva=基准eva+eva的预期改善值。确定基准eva值的方法有两种:上一年的eva实际值和往年。为了保证目标经济增加值的实现,对经济增加值进行分解,确定销售收入、管理成本、经营成本和销售费用的目标值。

2。价值预算调整。预算调整是为了更好地实现价值目标和创造价值。调整企业前的预算指标,使企业更好地面对内外部环境的变化。所有调整最终将反映在经济增加值的变化中。预算调整不能随意进行。它有严格的审批程序。3。价值预算差异分析。预算目标值与实际完成预算目标的差距越小,新的经济增加值增长点的建立将有助于实现预算目标。4。价值预算和评估。评价的目的是确保预算目标值的实现。分析预算执行与目标的差异,有助于监督责任人的责任。

三是火电企业预算管理现状;(1)预算管理方法过于简单,预算管理内容不够全面。目前,火电企业采用固定预算法,只能满足企业的基本需要。预算管理内容中还存在着不完善的预算制度。(2)加强预算执行过程控制。目前,火电企业过程控制实现了事后控制,但在过程控制和动态评价方面仍存在不足,在实施过程中缺乏风险识别和评价。(3)预算评价的激励程度低,影响了闭环预算管理的效果。由于缺乏系统、科学的预算管理网络,企业普遍重视编制,忽视考核。

单纯依靠生产指标和成本指标不能反映各部门对企业利润的贡献,企业与部门之间难以建立利益共享机制,影响员工的积极性。(4)缺乏信息共享,反馈信息系统及时准确。目前,火电企业全面预算管理的实施还没有通过网络系统实现预算报告的审批、执行和控制,不能满足实时查询和实时控制的目的,导致预算管理滞后。水泥改良。第四,以价值管理为基础的火电企业综合预算管理系统设计,从生产活动入手,通过对价值驱动因素的分解,自下而上编制了价值导向型综合预算管理系统。

建设和运营部门,以实现企业价值最大化为目标。价值预算的基本流程和方法与企业财务预算相同。通过事前、事中、事后的协调和综合,实现了综合的全方位闭环管理,促进了整体经营管理的协调有序发展。(1)以经济增加值为全面预算的起点,实施价值预算。基于价值的财务计划预算是基于详细合理的业务计划。其内容包括基于EVA的价值预算指标,包括财务预算、经营预算和资本预算。常用的预算方法有固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算、滚动预算、概率预算和业务预算。

经济增加值(eva)是指企业在弥补全部成本和费用后,本期产生的净利润盈余,是企业主体在利用现有人力、物力、财力基础上创造和增加的价值。经济增加值表是一种经济意义上的企业损益表。通过一系列调整,说明如何将企业的会计账簿利润转化为经济账簿利润。根据火电企业管理特点,编制了企业价值预算总表,见表1。(2)完善预算责任中心,全面参与预算执行过程。建立预算、执行、过程控制、评价、激励三级责任中心。其中,管理分为两种主要类型的责任中心:模拟NOPAT中心和成本控制中心。

1。预算责任中心。各责任中心接受上级下达的预算指标和上级部门的考核。通过这种权力、责任和利益的安排,可以实现预算目标的纵向和层次分解。各模块作为业务部门预算指标与企业总体目标之间的桥梁,促进各部门业务活动与企业利润最大化目标相一致。有关详细信息,请参见下一页的图1。单位预算。二级责任中心分为模拟NOPAT中心和成本中心。各模块划分方法如下:(1)模拟nopat模块划分。一般来说,火电企业都是以发电为主的综合性企业。

具有明显投入产出比的价值链活动可分为八个部分。主要经营活动有发电、供热、制水、脱硫、脱硝等,并有两条规则。非主营业务包括委托经营、煤炭创收等。综合工业。税后净营业利润的主要驱动因素是营业收入、营业成本和所得税,它们是营业活动的反映。通过对这三个方面的关注和分析,形成了一个内部模拟NOPAT中心,并根据“NOPAT=收入成本、各种税费”计算出各板块的模拟NOPAT,形成了8个盈亏单元模块,实现了NOPAT中心符合企业的总体目标。

以发电机组为例,机组模块预算进一步将总预算细化为各部门的运行预算,并给出相应的预算指标。主要职能部门负责考核和激励,明确责任归属,有助于完成、评价和反馈预算指标。(2)成本控制单元划分。对于没有明确投入产出比的材料费、职工工资、折旧费、管理费等固定成本,分为燃煤管理、生产管理、经营管理、人工成本、财务管理、技术改造等成本控制单元模块。根据业务属性和自身特点进行改造和检修。总成本控制。成本控制不仅是财务部门的责任,也是企业各部门协调平衡部门预算和成本控制的责任。

三。部门预算。部门预算主要根据本部门的价值活动和本部门的价值动机制定,明确本部门的驱动因素,以关键指标的预算反映本部门的价值预算。下表为水暖办公室的部门预算编制模板,如表2所示。本部门负责水暖及化工设备的管理,本部门预算主要分为制水及采暖两部分。该责任中心的预算是根据预算的执行情况和成本项目的完成情况制定的。(3)通过全方位、三维监控,加强预算执行过程的动态控制。风险和效率是不可分割的。作为一个企业,应该明确安全边界,巩固预算形式。

通过对边界的监视和把握,可以很好地规避风险,保证企业经营的安全。建立风险预警体系。建立风险预警体系,建立红黄卡风险预警体系,完善企业风险报告制度和报告流程,及时评估和报告企业风险状况,采取相应措施,实行目标导向的企业风险管理,加强风险控制。根据火电企业的实际情况,可以确定以下指标及其数值,如表3和表4所示。企业应根据指标的变化范围实施具体的管理和控制,具体的管理和控制可由实际值与指标值的偏差范围来确定。

如果偏差范围小于5%,则处于安全状态;如果偏差范围在5%到15%之间,则应注意;如果偏差范围大于15%,则表示情况更危险,应及时进行改造。把手。建立价值报告制度。价值报告是一种重要的战略控制手段,服务于实现价值目标,强调对企业价值管理活动进行全方位、多角度的分析。(四)建立科学的预算评价方法,建立效益共享的预算激励机制。全面预算管理需要全面覆盖、全员参与、全过程跟踪控制。建立评价体系对保证指标的实现具有重要意义。

以“编制-实施-调整-反馈-综合分析-激励评价-改进-编制”的形式为基础。1。实施EVA激励管理,以完成价值增长任务为目标,采取积极的激励机制,每月根据EVA创建情况进行奖励,提高全厂干部员工的积极性,不断提高水平。l企业管理,实现年度价值增长的最终目标。如表5所示。(1)每月利润完成值高于(低于)目标值5%的,全厂(企业)人均奖励(扣除)50元(低于5%,按5%计算)。(2)相关部门按发电、供热、制水、脱硫、脱硝等八个盈亏单位的利润完成情况、两条规则、委托经营、同煤收益、界源电力、S.九、煤炭燃烧、生产、经营、劳动、财务和技术改造的成本单位。

(3)由于部分部门没有相应的预算指标,每次对这些部门进行以下考核时,人均考核责任部门为30-100元。管理责任影响工厂(企业)形象的,不授予责任部门(单位)。2。EVA薪酬激励机制能够有效地激励员工积极参与价值创造。经济增加值奖励是将经济增加值与工资挂钩,与价值创造和管理绩效相结合,在企业内部创造追求最大价值的文化理念,并将全体员工融入其中。企业有不同层次的员工。管理者和基层人员在职责和能力上存在一定的差异。

对企业的价值贡献也存在差异。分析具体问题,实行差别激励机制是必要的。其中,火电企业经营者和管理者的EVA奖金分配方案,A是根据人才竞争水平和行业特点确定的上一年度创造盈余的比例系数。B股代表运营商增加EVA超额比例。ei是eva的预期改善值。该指标可结合股东预期、长期战略规划和年度战略目标,通过财务预测计算得出。例如,三者的算术平均值或加权平均值是根据年初的计划预算、年度战略目标和目标企业的绩效计算的。

EI通常每三年设置一次,并在三年内保持不变。(五)构建全面预算管理信息平台,提高预算工作效率。建立火电企业全面预算信息系统的主要思想是在信息平台上记录企业预算的执行情况,实现企业总体预算指标分解为年度和月度预算指标。ORS,量化每个期间的EVA目标,将其分解成财务指标,与各部门对应,并保存各业务单元的预算。比较、分析和评估行值与预算分解值。综合预算管理信息系统的组成如图2所示。(1)数据集成。通过物料界面、燃料界面、人力资源界面实现基础数据的系统集成。

(2)预算编制与管理。根据企业总体战略目标,编制年度预算,并进一步细分为月度预算和部门预算、资源配置计划和详细的业务计划预算,以及运营预算、资本预算和财务预算。在长荣的指导下准备。(三)预算执行与分析。通过账号、表间号、业务单据号、数据接口将相关业务执行数据读取到相应的报表中,并出具月度和年度预算绩效分析报告。(四)预算的调整和管理。通过对预算执行情况的分析,设计相应的月度预算调整表和年度预算调整表,实现信息系统中的预算调整。

(五)领导分析与质询。根据预算指标的执行情况,生成各期预算与实际数对比分析表和执行流程图,供领导查询分析,帮助管理者发现企业实施过程中存在的问题。及时提高预算,采取措施迅速解决。企业利用信息平台通过信息系统记录整个企业的预算情况,通过预算量化各期的EVA指标,实时监控量化指标,及时反馈,帮助管理者更好地掌握企业的现状。提出并预测未来,帮助他们提出改进意见。应采取措施促进企业总体目标的实现。5。结论全面预算管理是企业管理的一种综合管理方法。

它以价值和财务收支的形式反映了企业未来的经营活动,最后以利润和净现金流量的形式反映了企业的经营成果。由于EVA具有可比性,能够反映企业的经营成果,因此我们采用价值指数EVA作为评价和控制的标准。_该模型提高了预算编制的科学性和合理性。采用全面预算编制,改变了以往预算的简单增减,更适合火电企业采用这种预算编制方法。该模型明确了企业价值最大化的目标,提高了企业员工的投入产出意识,并将预算管理付诸实践。S;参考文献1。

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